В департаменте управления ДЗО убеждены: стратегию компании в отношениях с «дочками» диктует рынок.
Реформа компании идет и путем выделения дочерних и зависимых компаний. О том, как отпускают «дочек» в свободное плавание и при этом сохраняют влияние на них, нашему корреспонденту рассказал Сергей Андрейкин – заместитель начальника департамента управления дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД».
– Какова роль вашего департамента в этом процессе?
– Я бы сформулировал так: мы некий связующий хаб между головной компанией и дочерними обществами. Задаем правила игры для ДЗО, это одна из основных наших функций. При этом стремимся соблюсти баланс интересов материнской и дочерней компаний, т. е. холдинга в целом.
Все это делается для того, чтобы дочерние компании не отбивались от единой стратегической линии. В ее рамках существуют типовые политики. Коммуникационная, например, – порядок взаимоотношений со СМИ. Есть техническая политика, кредитная. Я уже не говорю про такие области, как бюджетирование, система бухучета, материально-техническое снабжение, страховая и благотворительная деятельность, – их теперь уже великое множество.
Все типовые документы транслируются в «дочки».
– Какие из дочерних компаний развиваются наиболее успешно и за счет чего?
– Интересный вопрос. Дело в том, что наиболее успешно развиваются те компании, которые вышли на рынок и работают с конечным потребителем, не зависят в этом смысле от РЖД. Они работают более успешно по сравнению с теми «дочками», которые продолжают быть нашими структурными партнерами и формируют свою доходную базу из расходов головной компании.
Если говорить о причинах успеха этих компаний, то это, конечно, свобода в экономическом плане и очевидные плюсы конкуренции, в которую они попали. Например, такие компании, как «ТрансКонтейнер», «ТрансТелеКом», «РейлТрансавто», которые работают с конечным потребителем.
Перед теми компаниями, которые продолжают работать с РЖД – например, вагоноремонтными заводами, – ставятся задачи по расширению сбыта на сторону, но мы же понимаем, что многие из них в свое время создавались именно для обеспечения нужд ОАО «РЖД». Им довольно тяжело с места рвануть в рыночный карьер.
Поэтому в качестве показателя их эффективности рассматриваем затратную сторону, поскольку мы формируем их доходную базу. Для нас как для компании-контрагента важно, чтобы та услуга, которую мы покупаем, была как можно дешевле без потери качества.
При этом мы понимаем, что они от нас зависят, и для этого на будущий год, а также на ближайшие три года стремимся сформировать корпоративный заказ по многим направлениям их деятельности, который обеспечит обществам стабильную загрузку мощностей. Это позволит им планировать стабильные ритмичные инвестиции в обновление оборудования и постепенное развитие производственных мощностей, чтобы через два-три года оказывать услуги уже на рынке.
– Может быть, некоторые из успешных компаний просто попали на незанятую нишу и за счет этого хорошо раскрутились?
– Некоторые – да. Например, «Русская тройка», которая привлекла дополнительный грузопоток. Эта компания занимается контейнерными перевозками, в основном транспортировкой запчастей к автомобилям, бытовой техники, товаров народного потребления – грузов, которые раньше шли морем. Теперь все это идет железной дорогой. А мы получаем дополнительный доход за счет увеличения объемов тарифов, которые дополнительно привлекаются на железную дорогу. И потом, попасть в незанятую нишу – это тоже своего рода искусство, как вы понимаете.
– А в чем различие «ТрансКонтейнера» и «Русской тройки»?
– По большому счету они конкуренты. И те и другие сейчас занимаются контейнерными перевозками. Но «ТрансКонтейнер» – это уже устоявшаяся сеть, большая компания со множеством филиалов, у которой установлены контакты на местах. Фактически это выделилась составляющая контейнерного бизнеса РЖД – готовая компания с налаженным бизнесом, понятными контрагентами.
А «Русская тройка» создавалась с нуля, и тем интересен этот проект. Компания добилась неплохих результатов за короткий период времени. Инвестиции в нее очень хорошо окупаются, отдача высокая.
«Русская тройка» дополнительно привлекла грузы, освоив ту нишу, которая не была занята, в частности, и «ТрансКонтейнером». Ее специалисты разработали специальные платформы под контейнеры. Это в некотором смысле инновационный проект.
– С какими трудностями приходится сталкиваться вашему департаменту при управлении дочерними и зависимыми компаниями?
– Первое: скажем так, не всегда достаточно высокого качества бизнес-планы создания. Другая особенность: когда начинается выделение «дочки» и происходит наполнение ее уставного капитала, выясняется, что какой-то объект не был включен, какой-то утрачен из того имущественного комплекса, который был в свое время зарегистрирован на ОАО «РЖД». И получается, процентов двадцати нет. Значит, надо либо деньгами проплачивать уставный капитал, который мы не в состоянии имуществом заплатить, либо уменьшать уставный капитал, как мы это делали по московскому заводу «Ремпутьмаш», например.
Еще одна проблема: не хватает квалифицированных менеджеров-управленцев. Реально работать в рынке многие не готовы, многие боятся принимать ответственные решения, а некоторые даже не понимают, чему надо учиться, даже если бы и хотели. Они могут быть хорошими специалистами, понимать технологический процесс, но для компании, которая работает на рынке, они со стороны выглядят как главные инженеры, а не как генеральные директора, которые способны ее вывести в лидеры рынка.
– Какие приоритеты существуют в управлении дочерними компаниями? Получение прибыли?
– Пока нет. Сейчас приоритетом для нас является инвестиционная деятельность. На данном этапе целесообразно покупать новые машины, оборудование, обновлять основные фонды. При этом не надо забывать и о том, что у нас существуют социальные обязательства. Например, перед пенсионерами, которые всю жизнь положили на развитие железной дороги, перед молодыми кадрами, которым надо помочь с жильем, обучением. Поэтому дочерние компании их поддерживают, предлагают соответствующие социальные пакеты и программы.
Справка
Планируется создать дочернюю компанию на базе трех заводов группы «Вагонреммаш». Будут выделены 3 дочерних общества в сфере капремонта локомотивов и запчастей для них. По одному – на базе имущества депо Грязи Юго-Восточной железной
дороги, Новосибирского стрелочного завода, 11 заводов по пропитке шпал, 18 цементных заводов и 9 заводов по железобетонным шпалам. По шпалам, щебенке и стрелочному заводу решение будет принято уже в этом году.
Автор: Татьяна Комендант