Заместитель начальника департамента технической политики ОАО «РЖД» заверяет, что менеджмент качества у нас изобрели еще в 50-х годах.
Что такое менеджмент качества, который сейчас внедряется в Компании? В двух словах перевести это на русский язык затруднился даже его главный идеолог в ОАО «РЖД» Александр Липатов. Зато охотно согласился пояснить, для чего он нужен российскому холдингу.
— Давайте возьмем рельсы, которые мы закупаем в большом количестве, — приводит пример мой собеседник. — Внутри Компании сложились определенные требования, какими характеристиками они должны обладать: геометрические размеры, физическое состояние, долговечность. Таких характеристик может быть и двадцать, и сто.
— Давайте представим — идут поставки рельсов. Одна партия сделана в мае, другая в июле и третья в августе. Технические характеристики заложены абсолютно одинаковые. Задача менеджеров по их производству — следить, чтобы рельсы нельзя было отличить друг от друга, т. е. должно быть абсолютное соответствие указанным характеристикам. Если они будут разные, тогда мы, используя их, не сможем управлять процессом перевозки — начнутся проблемы в путевом хозяйстве, с безопасностью, графиком доставки пассажиров и грузов.
Вот вы, предположим, изготовитель этих рельсов, а я покупатель. Я вам перечислил технические характеристики — сто пунктов. И я хотел бы как покупатель получить от вас доказательства, что все пункты, которые мы с вами согласовали, выполняются, что продукция не претерпит изменений ни 31 мая, ни 30 июня, ни 31 августа — она всегда будет постоянной. А если я имею подтверждение всех технических характеристик и того, как вы изготавливаете рельсы, то буду уверен, что 31 декабря получу точно такой же продукт, как и в предыдущие числа.
Производитель несет ответственность за доказательства своей хорошей работы. Если доказательств нет — значит работа сделана плохо. В этом и есть отличие системы менеджмента качества от того, что существует сегодня.
Производитель периодически должен предоставлять отчеты о том, как делает свою продукцию. Необязательно они должны быть у покупателя, но они должны быть у производителя, он сам контролирует процессы внутри. Он сам хочет стабильности своих процессов. Он сам хочет оставаться на рынке. Он никого не обманывает. Он открытый. Вот это система менеджмента качества.
То же самое и внутри Компании. Возьмем локомотивное депо. Загоняют локомотив, и начинается процесс внутренних поставок в депо. Одни разобрали — сделали дефектовку, другие деталь отремонтировали. Третьи деталь поставили на место. Четвертые это проверили. Все процессы завязаны. Мы получили исправный локомотив, провели работу, разложили все на процессы. Каждый по своему процессу отчитался — сам для себя (хотя бы сам для себя!), каким образом он это сделал. Опять все детали были проверены. Если хоть одно из звеньев не будет вести отчетность и анализ всех операций и этапов ремонта, то работа не выполнена. Локомотив уйдет на линию с большой долей риска, потому что мы не знаем, что там внутри.
— И что необходимо, чтобы система заработала?
— В системе менеджмента качества самый главный аргумент всех действий — абсолютная правдивость информации. Почему идет неправильная или недостоверная информация? Одна из причин — у людей нет права на ошибку. Никакую. Не влияющую на безопасность или влияющую.
Ремонтнику говорят: ты должен выпустить локомотив, потому что иначе все движение остановится. Он не может не выпустить этот локомотив. Мы идем на определенные нарушения, связанные с тем, что мы не можем выпустить неисправный локомотив, но и не выпустить его тоже не имеем возможности. Вот если бы было разрешено выпустить локомотив, просчитав определенный уровень риска…
— Хотите сказать, чтобы была информация по недоработкам?
— Конечно. Локомотив не пройдет, скажем, трети того срока, который он должен отходить. Но ведь он пройдет определенную часть срока, выполнит свою работу. И выявив определенную ситуацию, можно будет предположить или четко указать причинно-следственный фактор: почему этот локомотив не на сто процентов готов. Технологическое оборудование подвело? Персонал необученный? Снабженцы поставили запчасти, несоответствующие техническим условиям? Надо политическим образом разрешить людям находиться в правдивой ситуации. Мы же принимаем ряд репрессивных мер, вместо того чтобы решать проблему иначе.
Вот вам известен случай, чтобы начальник или мастер посидел и поговорил с человеком, выяснил, чего бы тот хотел на своем рабочем месте, чтобы улучшить ситуацию? Когда человек сделал ошибку, надо выяснить, почему он ее сделал. Почему не выполнил пункт из технологического процесса. У нас же идет жесткая проверка выполнения определенных соответствующих норм. При этом мало подвергается анализу количество этих норм и возможностей их сделать сотрудником. Ты должен и это, и то, и другое, и третье. Человек в итоге не может за все сразу схватиться.
У сотрудника, который работает над ремонтом локомотива, должны быть один, максимум два документа, должностная инструкция и карта технологического процесса, где написано, что и как он обязан делать. У него становится меньше документов, он знает свою работу, ему дается возможность проанализировать свою работу — как и что улучшить, внести определенные предложения. Вот это и есть менеджмент — хозяйствование.
Если у человека на своем участке нет возможности принимать решения (в соответствии со своей сферой ответственности), ждать от него улучшений тяжело. Он всегда будет докладывать, что у него все хорошо, показатели выполняются, — он же должен получить деньги за свою работу.
Чтобы управлять процессом, надо хоть немножко знать систему менеджмента. Поэтому в Компании провели обучение вице-президентов, начальников департаментов, начальников дорог, а потом заместителей начальников дорог и т. д.
Сейчас проводится обучение НОДов, их замов, далее обучение пройдут начальники линейных подразделений, затем весь управленческий персонал среднего звена. Для того чтобы люди одинаково понимали, что такое процесс, каким образом он должен быть проанализирован, на что направлен применительно к их деятельности.
Если мы не будем знать сферу нашей ответственности, понимать, что хочет от нас клиент, не согласуем с ним нормы отчетности, то не станем хозяевами либо менеджерами. Как добиться, чтобы все это делали одинаково?
Каждый вице-президент после обучения описал свою сферу деятельности, сделал определенный проект ее улучшения. А потом весь ряд его подчиненных — начальники дорог и начальники департаментов — продолжили на своем уровне и обучение, и его проект. И передали таким образом систему ниже. Потом она уже будет передана начальникам отделений, главным инженерам дорог. Потом пойдет на начальников линейных подразделений. Люди, изучая, предлагают решение проблем и с успехом их решают.
— Что-нибудь подобное было в советские времена или система менеджмента качества пришла к нам с Запада?
— К сожалению, все, что у нас было хорошего при социализме, как-то резко забыли и начали молиться Западу. К примеру, у нас в 50-х годах очень хорошо развивалось автомобилестроение. Не хуже западного. Мы построили целый ряд заводов, которые делали самолеты. Не хуже западных, а лучше. Принципы работы с людьми были, на мой взгляд, достаточно неплохие. И мотивация была, и стимулирование. Не было одного — это мое личное мнение — не все процессы расценивались как бизнес-процессы. В одних случаях это помогало, а в других — мешало.
В 50-х годах на Саратовском авиационном заводе была разработана система качества. По сути, это уже была система менеджмента качества с уровнем, который японцы только-только начали применять в 70-х годах. На заводе были энтузиасты этого дела. К сожалению, со временем об этой системе забыли. Сегодня к ней возвращаемся.
Автор: Татьяна Комендант